Publicado el jueves 03 de diciembre del 2020 a las 14:23.

“NO ES SUFICIENTE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS, DEBEMOS TENER LA HABILIDAD DE ANTICIPARNOS A ELLOS”


El jueves 3 de diciembre, LIDE Argentina llevó a cabo el capítulo 3 de la tercera edición de su clásico Fórum Nacional del Talento.

En esta oportunidad se debatió sobre el tema Transformación cultural en la era digital. Experiencias desde la trinchera.

 

Rodolfo de Felipe, Presidente de LIDE Argentina, brindó el contexto en el que se desarrolló el tercer capítulo del III Fórum Nacional del Talento: “Estamos transitando por un profundo cambio cultural, causado por el impacto de la velocidad de todos los procesos que provocó la era digital. Esto les sucede a todas las organizaciones -sin excepción- y las somete a fuertes tensiones que deben superar si quieren sobrevivir”.

 

Y reafirmó el concepto al decir: “Esta transformación no se trata sólo de echar mano a oportunidades que nos brinda la tecnología, sino que es imprescindible implementar un nuevo modelo de organización basado en la agilidad, en una nueva cultura corporativa que vaya hacia nuevos procesos, nuevas maneras de organizarse y enfoques laborales distintos, aún inexplorados: transformación digital, transformación cognitiva, el talentismo como el nuevo capitalismo y sobre todo transformación ética; grandes tensiones éticas se nos presentan a partir de de la velocidad que tomó el proceso por obra del cambio cultural”.

 

“Ya no es suficiente tener la capacidad de adaptarse velozmente a los cambios, ahora es preciso tener la habilidad de anticiparse, de verlos antes, de verlos venir”.

 

“Líderes en Recursos Humanos Corporativos compartirán con nosotros sus experiencias y conocimientos para dimensionar el cambio cultural y pensar en un nuevo modelo de liderazgo con propósito innovador y sustentable, que es lo que necesitamos para mitigar el impacto de la crisis y recuperarnos rápidamente de la situación que estamos atravesando”.

 

Para concluir, presentó a quienes serían los encargados de compartir valiosos contenidos durante el fórum: “Hoy nos acompañan el moderador del evento, Ignacio Marseillan, Presidente de LIDE HR y Managing Director de Globant y tres expositores de primer nivel: Christian Cetera, Líder de Recueros Humanos para Sudamérica de General Motors; Emiliano Horcada, Head Global de Diseño y Experiencia Organizacional de Globant; y Martín Martorell, Director de Recursos Humanos Brasil y Cluster Sur de Rappi”.  

 

 

Ignacio Marseillan, Presidente de LIDE HR, profundizó más sobre las cuestiones a tratar en esta edición del fórum: “En este año particular lo que queremos poner frente a ustedes, con el objetivo de disparar ideas, preguntas e interacción, es cómo una persona como Christian que viene de una empresa de cultura analógica, sigue en esa empresa y se está transformando digitalmente y cuál es el proceso que vive durante esa transformación digital. Por otro lado está con nosotros Martín, que proviene de Phillips Morris, también con una cultura analógica y ahora trabaja en una compañía de cultura eminentemente digital, cómo es ese traspaso y cómo funciona esa apertura de mindset. Y por último, Emiliano que hace doce años que está en Globant, una empresa nacida digitalmente, cómo transitó ese camino y cómo fue mejorando la cultura digital dentro de un ambiente que ya lo era”.

 

En relación a los cambios que impone la transformación digital en el ámbito cultural, Marseillan manifestó: “La transformación cultural, en general, es invisible es algo intangible, por eso lo que queremos hacer desde este panel es hacer visible lo invisible y palpable lo intangible,  a través de las experiencia de cada uno de los presentes”.

 

Y prosiguió en la misma línea de pensamiento: “Para ilustrar la relevancia de la transformación cultural en momentos de grandes cambios, imaginemos a nuestros antepasados cuando fueron inmigrantes en Argentina, qué significó ese desarraigo del lugar dónde estaban. Seguramente experimentaron nostalgia, se enfrentaron con lo desconocido, como el idioma o las creencias, por lo cual enfrentaron un gran choque cultural cuando emigraron a nuestro país. Hoy, sin ir tan lejos como de un país a otro, esta transformación tiene ribetes de una emigración desde una cultura analógica a una digital, donde nos enfrentamos con lo desconocido, con lo constantemente cambiante, y de alguna manera está en nuestro modo de pensar en lo nuevo y soltar cosas del pasado, la forma en que nos vamos a ir adaptando”.

 

Refiriéndose específicamente a la esfera empresarial, el Presidente de LIDE HR, expresó: “En algunas empresas, la pandemia aceleró la transformación digital, pero otras ya habían comenzado con esta transformación hace más de dos años, y el presente los encuentra muy por delante de la competencia. Estas empresas comprendieron que ser digital no es solamente incorporar tecnología sino que requiere de un componente cultural muy importante”.

 

 

CHRISTIAN CETERA: “DEBEMOS ADQUIRIR LA CAPACIDAD DE DESAPRENDER Y APRENDER COSAS NUEVAS”

 

 

“General Motors es una compañía de más de 100 años que transita la cuarta revolución industrial a la par de industrias de altísimo nivel tecnológico, y es precisamente la transformación digital y cultural lo que lleva a GM a repensar el concepto de industria automotriz a industria de la movilidad.

 

El auto, además de ser un producto de consumo, de status, de servicio, incluso un propósito de vida; hoy es un elemento constitutivo e integral de lo que es la dinámica de la nueva manera en que las sociedades se van a conectar. Imaginen un auto autónomo, donde más importante que su apariencia o confort sea la capacidad de lograr una sociedad sin accidentes, sin contaminación ni congestionamientos”.

 

¿Cómo logra ese objetivo una empresa extremadamente compleja como lo es la nuestra? La transformación no se produce sin dolor, es un proceso que requiere de mucha valentía, sabiendo qué es lo que hay que desaprender para aprender algo nuevo. Y lo que te salva, al final de cuentas, es la cultura entendida como un sistema de creencias, fundamentos, pensamiento, condiciones y reglas que no siempre están claramente establecidas, pero que sí son visibles a través de los símbolos de la organización”.

 

“Nuestra compañía tiene un concepto bien claro del sistema de comando y de control, conviviendo ahora con esta nueva dinámica que propone, a través de la era digital, organizaciones mucho más adaptativas, ágiles, con la capacidad de conectarse y desconectarse frente a un determinado proyecto. Esto hace que si no tenés una cultura que te permita hacer frente a esta adaptación constante, a la capacidad de poder desaprender y aprender, siempre está latente la posibilidad de perder la oportunidad estratégica de ser número uno en el mercado”.

 

Y concluyó: “En GM creemos que para adaptarnos a esta cultura digital sin desperdiciar el bagaje y la tremenda fuerza que hemos adquirido en nuestros más de 100 años de historia, necesitamos incorporar algunos elementos comportamentales muy claros, como por ejemplo el foco en el cliente, la capacidad de ver las cosas de antemano, tener una perspectiva de largo plazo, ser inclusivos, considerar la colaboración como un elemento crítico, conformar un equipo sólido, trabajar con un altísimo nivel de competitividad manteniendo la integridad y conservando los valores”.

 

 

MARTÍN MARTORELL: “EN UNA STARTUP LA VELOCIDAD ES UN VALOR CENTRAL DE LA CULTURA”

 

 

“Trabajar en un unicornio como lo es Rappi, es muy diferente a trabajar en grandes empresas multinacionales ya consolidadas”, comenzó diciendo Martín Martorell. “Y voy a compartir cinco diferencias que hacen a la cultura de lo que nosotros tratamos de generar y preservar en Rappi, pero creo que son comunes a muchas startups”.

Y enumeró:

 

1.   La diferencia entre construir y gerenciar. En una startup no hay mucho tiempo de gerenciar procesos, hacen falta personas “que se arremanguen” y construyan las cosas desde cero. Incluso si se superponen áreas, hay que construir aunque nos adentremos en temas que no nos competen específicamente. Lo importante es construir… luego se pedirán las disculpas del caso.

 

2.    El valor de la velocidad. La velocidad es un tema crítico dentro de una startup. ¿Por qué? Porque si no hacés las cosas rápido, se te acaba la plata, se te pasa el tiempo, pasa el momento en el que tenías que crecer, cumplir con determinados resultados para que el inversor decida seguirte apoyando. En una startup cuando hablamos de tiempo no lo hacemos en referencia a años fiscales, sino a semanas, días e incluso horas y minutos, porque si hay algo que falla en el aplicativo debe resolverse en minutos, no se puede esperar. La velocidad es un valor central de la cultura.

 

3.   La poca importancia de los puestos. El puesto en sí mismo no importa tanto en una startup porque la relación entre el desafío que enfrentás y los recursos que tenés es tan diferente a lo que pasa en una empresa donde “las cosas están consolidadas”, que realmente el puesto pasa a ser muy poco relevante. Tampoco agrega el aferrarse a lo que define un puesto, porque si existe un problema crítico y no hay nadie para resolverlo, lo mejor que pude hacerse es tomarlo y solucionarlo.

 

4.   Dedicarle la vida. Este punto es controvertido y suele ser muy diferente a las ideas generales sobre que una nueva generación busca un mayor balance, lo cual es verdad en cierta medida. Pero también hay parte de esa generación (los millennials en este caso) que pone un empeño descomunal a las cosas. En Rappi trabajamos muy fuerte en serio. Creo que no hay otra forma de crear una empresa que valga millones de dólares en menos de 5 años.

 

5.   Dejar el ego en la puerta. Este es un tema totalmente pragmático, no es filosófico. Los desafíos son demasiado grandes y los tenés que resolver en muy poco tiempo, de forma que nadie lo logra solo, por lo que no vale la pena intentar brillar o destacarte. Quienes trabajamos en Rappi debemos comprender que no vamos a lograr nada por nuestra cuenta, sino integrados y con el esfuerzo de otras personas y ayudando a otras personas. Lo que mata el ego es el tamaño del problema.

 

Y finalizó reafirmando el concepto: “Estos son los temas que considero más importantes en cualquier startup y suelen ser comunes a todas”.

 

 

EMILIANO HORCADA: “GLOBANT ES MÁS UN ORGANISMO VIVO QUE UNA ORGANIZACIÓN”

 

 

“Me resulta muy estimulante la charla de esta mañana, porque veo en Globant experiencias muy similares a las que tienen General Motors y Rappi. En Globant somos una empresa enorme, hemos crecido mucho, seguimos siendo una empresa joven y nacimos con un pensamiento digital. Y si bien tenemos un alcance global y trabajamos con grandes clientes con los cuales tenemos relaciones desde hace décadas, a la vez veo en lo cotidiano el desafío a cambiar el status quo, a proveer cada vez más autonomía y a cuestionar el por qué estamos haciendo esto”.

 

“En Globant vivimos dos realidades que transcurren en paralelo. Por un lado, nuestro propio proceso de evolución constante, el desafío permanente de repensar las cosas, de repensar nuestra propia industria como consultores de información, creadores de tecnología como los creativos del mundo digital; pero a la vez somos partners estratégicos en la transformación de otras empresas, y a veces nos encontramos en la disyuntiva de cómo guiar a otros en procesos de transformación que nosotros ya hemos atravesado, y en otros casos que estamos atravesando en este momento”.

 

Y prosiguió: “Cuando tenés estas dos situaciones a la vez, te encontrás en un nivel de ebullición y evolución por donde lo mires, y eso genera comportamientos y modelos mentales muy fuertes y necesarios tanto para nosotros como para nuestros clientes. Globant es más un organismo que una organización”.

 

Haciendo referencia a las organizaciones y el dinamismo que impuso la nueva era digital, Horcada señaló: “Las organizaciones creen que la forma que los llevó al éxito es la misma que los llevará adelante en el futuro, y no es así. Hay cosas fundamentales que deben cambiar -sin alterar el valor del esfuerzo y el trabajo en equipo- como la experimentación, la transparencia, los niveles de autonomía que van creciendo, y debemos adaptarnos al tipo de organización que el talento y el mercado hoy requieren”.

 

“No podemos dejar de lado -sin importar la industria- el balance entre una cultura organizacional flexible y la adopción de una tecnología robusta que empodere a esa cultura que los hace únicos”, concluyó

 

 

CONCLUSIÓN

 

 

La conclusión del III Fórum Nacional del Talento estuvo a cargo de Ignacio Marseillan, quien manifestó: “Lo que hoy está fuera de discusión es el cambio que vivimos y cómo la pandemia aceleró ese cambio, donde la transformación cultural representada por el trabajo ágil, la prueba y error, las ideas permanente de mejoras de lo que se viene haciendo, con el colaborador en el centro de la organización”.

 

“Para concluir quiero dejar una palabra de optimismo para todos aquellos que quieran reinventarse, y de alguna manera -como dijimos en un principio- de hacer lo invisible, que es la cultura, visible a través de la colaboración, del reconocimiento, del aprendizaje, de los datos, experiencias y procesos”.

 

 

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